O que aprendi com três estagiários

Esta semana, escreverei um artigo muito breve e à moda antiga: terá dois pontos essenciais e uma pequena conclusão. Não porque o tema não mereça um tempo de reflexão estendido, mas sim porque merece que falemos sobre ele, directamente e sem rodeios.

Nas últimas semanas, tenho trabalhado directamente com alguns estagiários provenientes de áreas diferentes. Confesso que a opção de procurar estagiários ao invés de colaboradores já com trabalho comprovado foi uma decisão difícil de tomar, mas felizmente que a fiz.

A minha experiência com eles fez-me escrever o artigo de hoje, pois se não fosse esta equipa, o resultado não teria sido o mesmo: seria diferente é obvio, mas tenho a certeza de que não seria tão bom.

Dois dos estagiários são da área do design e web development e o terceiro é da área administrativa. É sabido que nas duas primeiras áreas ligadas ao design, ao desenho, à criação de imagem colaborativa, não faltam anúncios todos os dias nos jornais, existem milhares de empresas a “contratar” ou melhor, a precisar de serviços deste género para promover os seus produtos e serviços.

Então, se as empresas precisam de contratar, porque é que continuam tantos jovens com trabalho precário? Algumas perguntas apareciam na minha mente ao ver aqueles três jovens à minha frente, e apercebi-me de algumas coisas importantes.

Quando o estagiário chega, nunca é bem recebido na empresa.
Não é que o tratem mal, mas raramente o tratam como um da equipa, ele acabou de chegar, logo não faz parte do DNA da empresa. Ainda está a aprender. Não sabe o que está aqui a fazer, mas alguém há de o ensinar. Com tempo. Mas não eu.

1) No entanto, um bom líder vê outras coisas.

a) Um bom líder fica expectante na chegada de um estagiário, ele sabe que o estagiário não veio para a sua empresa apenas para aprender, mas também para ensinar. E não há nada que seja mais importante para uma empresa do que APRENDER novas práticas, novas formas. A inovação nasce de uma brecha muito pequena e às vezes essa brecha pode ser uma ideia que ainda está na cabeça de um estagiário.

b) Um bom líder sabe que um estagiário vai fazer todas as perguntas mas ele não tem receio. O estagiário vai perguntar o “PORQUÊ”, o “COMO”, vai perguntar “MAS PORQUE NÃO DE OUTRA FORMA?” Isto vai fazer com que o líder e a restante equipa procurem as respostas e todos sabemos que quando somos obrigados a responder somos obrigados a justificar: e é aqui que muitas vezes vemos que poderemos fazer melhor, justificar melhor. Não porque estávamos errados no passado, mas apenas porque AGORA, já podemos fazer melhor e nem nos tínhamos apercebido.

c) Um bom líder sabe que todas as equipas precisam de sangue fresco. E o estagiário, desde o primeiro dia em que entra na empresa, vai trazer uma nova energia, um entusiasmo capaz de contagiar até as equipas mais acomodadas. Todas as equipas ganham com uma boa dose de adrenalina.

2) No entanto, nós enquanto País, sociedade e empresa, não o valorizamos.

a) Se os estagiários são os que muitas vezes elevam a empresa a um nível mais moderno e sofisticado, deveremos devolver-lhes essa mais-valia, pagando-lhes o que eles merecem. Por exemplo, a moda agora é as empresas contratarem estagiários para as Social Media, o que as faz marcar presença na internet e serem mais prestigiadas. Mas, a maioria destes estágios são sem remuneração, pois a mentalidade é esta: conseguir sugar as mais-valias de um jovem sem ter que lhe pagar pelo trabalho que ele está a exercer. E o pior é que isto está previsto na lei: estagio não remunerado em que os jovens pagam para trabalhar, com as despesas diárias, suportadas pelos pais, que muitas vezes poderão estar no desemprego.

b) Nos jornais todos os dias aparecem dezenas de anúncios de “emprego” a pedirem estagiários em determinadas áreas com remuneração adequada às funções. Na sua maioria, durante a entrevista, o estagiário descobre que a “remuneração adequada às suas funções” são apenas ajudas de custo, como o subsidio de alimentação e transporte público. 

c) Todos os dias, o estagiário entra na empresa às 8h55 e nunca nenhum administrador se perguntou como é que ele consegue pagar as contas no final do mês, ao almoço, ao jantar, ou a gasolina do automóvel.

Os estagiários acabaram de sair, na sua maioria, de uma universidade após concluírem a licenciatura, um mestrado e muitos uma pós-graduação.

Os estagiários acabaram de entrar no mercado de trabalho.

Os estagiários acabaram de dar à empresa aquilo que melhor têm: a sabedoria de querer trabalhar, a vontade de serem reconhecidos, o entusiasmo de estar no início de uma carreira.

As empresas estão a passar ao lado milhares de jovens que poderiam salvá-las da falência, da estagnação, da falta de ideias ou mesmo de crescerem mais e melhor, e nem se apercebem disso.

No final de contas, são os estagiários que ajudam as empresas e não o contrário, e devem ser pagos devidamente por isso, com um salário digno da sua humanidade e escolaridade.

Devemos valorizar mais o empenho de um jovem trabalhador: simplesmente porque serão estes estagiários que um dia, no futuro, poderão dar o primeiro emprego a um dos nossos filhos.

Diana Carvalho

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Já é possível mudar o mundo?

 Fomos educados que a nossa vida é possível, porque existimos.

É possível porque nascemos, estudamos, temos uma família e amigos e vivemos num mundo real e civilizado, ganhamos e gastamos dinheiro em coisas reais, para viver ou para sobreviver. Tudo isto é possível porque vemos e sentimos. Mas será que o “possível” nos chega?

Muitos de nós diríamos que sim: temos tudo o que queremos. Estamos confortáveis nos sofás que compramos no IKEA, com a TV que levamos da MediaMarkt ou com os pijamas fofinhos que a Zara tinha em promoção. 

Aceitamos sem questionar o que temos, o que nos dão, o que herdamos, o que conquistamos ao longo dos muitos anos desde a velha escola primária, naquela altura em que a madrinha nos deu aquele ursinho carinhoso que nunca mais perdemos de vista. Aquele ursinho, lá no nosso quarto, dá-nos a segurança de que tudo está bem, mesmo com todas as crises e guerras deste mundo, o ursinho sobrevive a todas sempre com os mesmos olhos de ursinho feliz com o País que tem, com a segurança de que nada lhe poderá acontecer: tudo está no sítio em que deveria estar, somos felizes. 

Dão-nos, nós recebemos e guardamos. Check.

Mas a verdade é que todos temos medo que isto mude, o receio de que alguma variável da nossa vida confortável se altere para algo que não queremos, que não desejamos e que não estava nos planos. 

No entanto, a vida não está nunca nos planos, nós não acordamos de manhã, abrimos e agenda e escrevemos: hoje, às 10h45, vou viver. Temos essa garantia de que as 10h45 de hoje vão ser iguais às de ontem, por isso não escrevemos nem sequer pensamos nisso. 

Vemos os nossos familiares a perder o emprego, os nossos filhos a regressar a casa porque não conseguem pagar a renda das suas casas, vemos no telejornal como a fome em África ainda existe, apercebemo-nos de que uma possível 3.ª Grande Guerra Mundial poderá estar a rebentar entre a Rússia e a Ucrânia e, vezes sem conta, vemos e mostramos aos nossos amigos os vídeos do Facebook que mostram como o Estado Islâmico decapita e comete atentados contra cidadãos e cidades. Outros cidadãos. Outras cidades. Mas não contra nós. E, apesar de vermos tudo isto muito superficialmente, dá-nos um medo terrível de morrer, de perder, de deixar de existir, dá-nos medo de “deixar de ser possível”.

Por isso, damos um passo atrás e fingimos que não sabemos que isto acontece: fingimos não saber que existem pessoas que morrem por injustiças, por guerras, por fome. Queremos viver os nossos 80 anos até ao fim, e mesmo que sejam apenas 50 anos, queremos vivê-los bem. Porque temos medo da dor, da perda, do sangue. Temos medo de perder o ursinho que nos deram para sempre.

Mas isto é uma escolha de alguns: recuar é uma escolha.

Há outros que escolhem lutar contra as injustiças, que ensinam os seus filhos a ser mais e melhor. 

Existem pessoas que saem do seu País e vão para o Quénia construir e ajudar nas escolas, como a Diana Vasconcelos, outras vão para a Amazónia ajudar na luta ambiental. 

Temos amigos que foram para o campo de refugiados no Afeganistão acolher aqueles que foram obrigados a sair de suas casas sem nunca saber quando voltar. 

Acima de tudo, existem aqueles que são presidentes, comissários ou representantes de países importantes, que vêm as decapitações que acontecem lá longe e que não toleram estas violações dos Direitos Humanos. 

Porque é impossível aceitar o mundo como ele se está a tornar, eles tomam medidas contra os poderosos nas suas casas de mármore e ajudam os que estão lá a sofrer, sem oportunidades de viver. 

São estas pessoas que fazem a diferença, as que escolhem tornar o nosso mundo melhor, porque fechar os olhos é fácil e confortável, mas isso não faz nada, a falta de acção é isso mesmo: nada, zero, vazio, é desculpar uma ameaça. 

Mas, optar por ajudar, é não deixar de existir. Optar por mudar é mostrar que existimos, somos reais, e fazemos a diferença. 

É possível fazermos a mudança, sim custa-nos imenso, vai ser necessário criarmos recursos que ainda não temos, teremos que arregaçar as mangas e iniciar algo que ainda não fizemos antes. 

Mas é possível mudar o mundo.

Nós sabemos que é possível existir pois somos a prova disso. Estamos num País seguro, acordamos e adormecemos. Mas, no final do dia, noutros locais remotos do mundo, eles acordam e pensam: hoje, às 10h45, ainda estou vivo.

Diana Carvalho

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Putin e Obama entre o xadrez e o «bluff» na Crimeia

«Sempre respeitámos a integridade territorial ucraniana. Não a queremos ver retalhada»Vladimir Putin, Presidente da Rússia

«Kiev é a mãe de todas as cidades russas»
Vladimir Putin, Presidente da Rússia

«Uma proposta de referendo sobre o futuro da Crimeia violaria a Constituição ucraniana e a legislação internacional»
Barack Obama, Presidente dos Estados Unidos

«O uso da força seria uma situação extrema, mas reservamo-nos ao direito de utilizar todos os meios para defender os cidadãos ucranianos e russos étnicos»
Vladimir Putin, Presidente da Rússia

«As questões a resolver na Crimeia devem ser diretamente dirigidas ao governo ucraniano»
Barack Obama, Presidente dos Estados Unidos 

A crise da Crimeia pode parecer apenas uma disputa de território entre Rússia e Ucrânia. Mas há muito que passou a ser, essencialmente, um jogo de forças entre os dois principais líderes mundiais do momento: Barack Obama e Vladimir Putin.

O final da Guerra Fria deveria ter-nos anunciado que o tabuleiro mundial deixara de ser dominado pelos líderes políticos de Washington e Moscovo.

Fukuyama publicava «O Fim da História» e a tese dominante era de que os EUA haviam passado a ser a única superpotência e que a URSS, entretanto desfeita e concentrada no poder russo, tendia a aproximar-se da Europa Ocidental e, por consequência, da NATO e do guarda-chuva americano.

O 11 de Setembro de 2001 foi o «cisne negro» que anunciou tempos bem mais complexos de se analisar.

Mesmo mantendo um poder militar impressionante, os EUA perderam o estatuto de «ás de trunfo» e tiveram que passar a contar com outros «players» (por vezes aliados, noutros casos, mesmo adversários até inimigos, regionais).

Não nos enganemos: a América continua a ser o único poder decisivo global. Entra, para ganhar, em todas as frentes. Mas a progressiva redução de interesse em entrar em novas aventuras (sobretudo depois das campanhas infelizes no Iraque e no Afeganistão) obrigaram os EUA a fazerem um «shift» do «hard power» (tropas no terreno, mobilização pesada) para o «soft power» (aposta na diplomacia, redução de efetivos, fecho ou diminuição de bases militares fora dos EUA).

Da «hegemonia» passou-se para a «contenção». À Doutrina Bush de «ataques preventivos para espalhar a democracia» sucedeu a Visão Obama de «estratégia de contenção, dominada pelo realismo».

A América continua a mandar, mas passou a querer fazê-lo à distância. Daí a aposta nos drones (aviões militares não tripulados), daí a redução drástica de militares americanos mortos e/ou feridos em cenários de guerra, nos últimos anos.   

Esta evolução de política tinha tudo para ser bem-sucedida.

Barack Obama, o Presidente-Nobel-da-Paz-apenas-nove-meses-depois-de-ser-eleito, nunca quis ser visto como um «líder de guerra». Cumpriu a retirada do Iraque. Cumprirá nos próximos meses a saída do Afeganistão. Inaugurou na Líbia o conceito de «leading from behind» (os americanos participaram na eliminação de Kaddhafi, mas, desta vez, foram ingleses e franceses a fazerem as despesas da frente de combate).

Na Síria, Obama demorou dois anos a dar um murro na mesa perante os crimes de Assad. E só depois de passada a «red line» do uso de armas químicas. Defendeu ação militar, evitou-a na 25.ª hora, depois da proposta de mediação de Putin.

Com o Irão, a América de Obama passou, em poucos meses, da vertigem nuclear (nos debates presidenciais em outubro de 2012, Mitt Romney mostrava gráficos a garantir que «lá para maio de 2013 o Irão terá a bomba, se nada for feito») para a cooperação a caminho da parceria comercial com o regime de Rohani. 

Esta «nova América», contida e quase avessa à ideia de avançar para novas guerras, estava até mais disposta a olhar para o Pacífico (para defender interesses estratégicos no Japão, no Vietname e na Coreia do Sul, perante as ameaças crescentes da China e da Coreia do Norte) do que para o Atlântico.

Atrapalhada com a crise da sua jovem moeda, a Europa ficou desiludida com um Obama que incensara na primeira eleição, mas a quem já olhara com mais desconfiança na reeleição, em 2012.

Nem a ideia de uma «plataforma transatlântica de livre comércio», lançada pelo Presidente Obama no discurso do Estado da União 2013, resolveu o afastamento. A aproximação comercial está ainda a ser desenhada e sobram dúvidas sobre as reais vantagens para os países europeus.

Ao mesmo tempo, em Moscovo, Vladimir Putin foi reforçando a sua liderança «imperial». Não expansionista, não agressiva, é certo, mas com um certo revivalismo imperial.

A Rússia de Putin tem interesses comerciais profundos no espaço europeu: com a Alemanha, obviamente, mas também com a França e até com o Reino Unido (uma boa percentagem dos grandes investidores da City londrina são russos).

A revolução da Praça de Maidan parecia ter-nos explicado que a Ucrânia, entalada entre Moscovo e Berlim, entre o bloco de Leste e o conforto do Ocidente, teria preferido «o nosso lado».

Mas as coisas não são bem assim. Em Kiev surgiu um novo poder ainda frágil e contraditório («pró-europeus» misturados com «neo-nazis» e até judeus e russos no mesmo governo...).

A jogada de Putin apanhou todos de surpresa: o líder russo deu sinal de força e disse bem alto que a Crimeia é, essencialmente, russa.

O mapa e a História, admitamos, não o desmentem.

Mas é aqui que entram uma profunda divergência de leituras entre americanos e russos, entre Obama e Putin. A América dá prioridade aos acordos, às fronteiras, ao direito internacional. A Rússia dá primazia ao orgulho, à história e à «noção patriótica».

O resultado do referendo não deixou margem para dúvidas: uma esmagadora maioria dos habitantes da Crimeia prefere a Rússia. Mas os valores... «norte-coreanos» da votação (só faltava mesmo terem sido 99.9%) retiraram credibilidade ao ato realizado.

O que virá a seguir?
Ninguém sabe. As frases mencionadas no início deste texto dão conta da ambiguidade de Putin: ora quer respeitar os acordos internacionais, ora avisa que Kiev, a capital ucraniana, é «a mãe de todas as cidades russas».

Tropas de Moscovo a avançar para a capital da Ucrânia? Não é impossível, mas nesta fase da crise, não se afigura provável.

Ninguém quer a escalada do conflito. A Rússia seria a grande vítima de uma afrontação direta com a NATO. Isso não irá acontecer, mas o «novo czar de Moscovo» está a testar aos limites a paciência e os receios do Ocidente.

Guerra Fria, versão século XXI, mas apenas na retórica e na batalha da comunicação. Uma disputa de territórios, um testo às fronteiras até onde poderá chegar a influência de Moscovo no espaço europeu.

Obama talvez seja forçado a alterar os seus planos de «flexão» para o Pacífico. E é de esperar que o Presidente americano se reconcilie com os europeus, numa aliança reforçada pelo receio comum do «urso» moscovita.

Há coisas que, por muito que o tempo passe, não mudam assim tanto.

Germano Almeida

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Grandes líderes, grandes comunicadores

A história da humanidade está repleta de discursos poderosos proferidos por líderes que, para o bem ou para o mal, mudaram o mundo e de que são exemplo Jesus Cristo, Isabel I de Inglaterra, Adolf Hitler, Eva Perón e Nelson Mandela.

Os seus discursos tiveram tal impacto junto dos seus contemporâneos que permanecem na memória coletiva.

É, pois, impossível dissociar o exercício da liderança da capacidade de comunicar.

É através da comunicação que os líderes fazem valer os seus propósitos e alcançam seguidores.

Três segredos dos grandes comunicadores

Quando se fala na arte de bem comunicar há uma certa tendência para se listarem inúmeras técnicas, estratégias e regras. Existem, porém, alguns princípios que parecem ser transversais a todas as comunicações de excelência.

Segundo o norte-americano Geoffrey A. Moore (1), especialista em gestão, orador profissional e autor de best-sellers, a arte de bem comunicar pressupõe o cumprimento de três regras básicas:

1. Não se prejudicar, isto é, realizar apresentações sem qualquer prejuízo para a sua reputação;
2. Conseguir entusiasmar os ouvintes, ou seja, levar a audiência a partilhar o seu entusiasmo pela ideia, projeto ou produto que apresenta;
3. Mudar a forma como a audiência vê o mundo, pelo facto de conseguir
   estabelecer uma estreita ligação com todas as pessoas que dela fazem parte.

Se observarmos discursos históricos de grandes líderes percebemos o quanto estas regras básicas de Moore fazem sentido.

Mensagens históricas de grandes líderes

A título de exemplo, destacam-se aqui três personagens históricas que com os seus discursos lideraram grandes mudanças, dando voz a grandes causas (2):

- Mohandas Gandhi (1869 -1948),figura influente na história da Índia, que ficou conhecido pelos seus discursos motivadores que incitavam o povo a lutar pelo seu país contra o domínio britânico através de uma resistência passiva e não violenta. Do discurso que proferiu em Benarés, na Índia, em 4 de fevereiro de 1916 destacam-se as seguintes palavras: “Se pretendemos a autodeterminação, temos que conquistá-la”.

- Martin Luther King (1929 -1968), que lutou ativamente pela abolição da discriminação racial nos E.U.A., em defesa dos direitos civis, e inspirou milhares de pessoas com as suas palavras. Foi durante a Marcha sobre Washington, organizada em 23 de Agosto de 1963, que Luther King proferiu um dos maiores discursos da história perante 250.000 pessoas: “I have a dream”. No ano seguinte foi galardoado com o Nobel da Paz.

- Nelson Mandela (1918 – Presente) dedicou uma grande parte da sua vida à luta contra o apartheid, tendo promovido uma ativa campanha de resistência não-violenta. Depois de ter sido condenado a prisão perpétua em junho de 1964 e libertado em 11 de fevereiro de 1990, recebeu o Prémio Nobel da Paz em 1993 (o qual foi partilhado com F.W. de Klerk) e tornou-se presidente da Africa do Sul no ano seguinte. No discurso de tomada de posse, em 10 de maio de 1994 (Pretória), Mandela disse aos seus compatriotas e ao mundo: “Chegou o momento de construir”.

Pelas suas causas e pelos seus discursos, estes personagens da história mundial podem ser hoje apontados não só como grandes líderes mas também como grandes comunicadores.

Livros recomendados:

(     (1) Segredos Simples dos Melhores Comunicadores, de Carmine Gallo
 (2) Grandes Discursos da História, de Manuel Robalo e Miguel Mata

       Por Ana Santiago

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Ajude os seus funcionários a encontrarem a sua voz nas redes sociais!

As redes sociais desempenham um papel essencial na amplificação da voz dos funcionários bem como na comunicação interna entre patrões e funcionários.

Por sua natureza as redes sociais são projetadas para a construção de uma comunidade, e com base no mesmo pressuposto podemos envolver os funcionários em conversações sobre temas chave da organização tais como o desempenho, colaboração, cultura e valores.

As redes sociais permitem-nos conectar uns com os outros, e criar e partilhar informações. É a comunicação “powered by the people”, um diálogo autêntico motivado por um desejo humano básico de compartilhar informações.

No entanto, as redes sociais amadureceram, assim como a capacidade das pessoas de expressarem as suas opiniões como clientes e consumidores. Por sua vez, isto também elevou as expectativas de como eles devem ser ouvidos dentro das organizações das pessoas.

Assim sendo é fundamental ter em conta que para amplificar a voz dos funcionários devemos assegurar em primeiro lugar a igualdade de acesso e oportunidades. Não deve haver diferenças entre a forma como os funcionários podem aceder às redes sociais, independentemente do seu lugar na hierarquia organizacional.

Devemos manter uma “escuta” ativa do que é dito e fomentar a existência de canais efetivos de conversação em duas vias!

O padrão de comunicação deve mudar de unidirecional para bidirecional ou multi-direcional. Atualmente as tecnologias sociais já permitem novas formas de colaboração que compõem os mecanismos de tomadas de decisões coletivas.

Aqui ficam algumas razões para fornecer o acesso às redes sociais a todos os seus funcionários:

1- Se a sua empresa não proíbe os seus funcionários de usar um telefone ou de falar “cara-a-cara” com os seus clientes, porque é que os deve banir de conectar com os clientes via redes sociais?

2- Porque é que tem de ser míope e banir a todos o acesso às redes? Para evitar que alguém as use incorretamente? Elabore um código de conduta a aplicar!  Simples!

3- Se é uma preocupação, desenvolva e promova uma política de redes sociais, a fim de tirar o máximo proveito dela.

4- Muitos funcionários já possuem smartphones e podem aceder a eles sempre que quiserem, mesmo quando estão a trabalhar!

5- Eu posso contactar com mais de 10.000 clientes via Twitter ou Facebook, mas não posso conectar com os meus colegas de trabalho! Isto é loucura!

6- Proibimos os nossos funcionários de lerem jornais? Será que há alguma diferença?

7- É importante fazer a diferença entre a abertura das redes sociais para os funcionários 'lerem' e abrir as redes para o pessoal 'postar'. Será que quem manda entende a diferença?

 8- As recentes investigações indicam que os funcionários não vão ler ou “gostar” dos conteúdos que a empresa pública nas redes, se forem proibidos de olhar para os mesmos no trabalho! Não nos podemos esquecer que em muitos dos casos os funcionários são moradores e clientes!

9- Os funcionários podem ser defensores da organização. Por que criar esta barreira desnecessária?

10- Se o uso das redes sociais pelos funcionários trazem riscos de vírus para a organização é porque as suas “firewalls” não prestam ou estão mal configuradas!

11- É muito fácil banir ou avisar um funcionário que fez um uso inadequado das redes sociais no local de trabalho. Mas não devemos penalizar todos com um “banir” coletivo na organização!

12- Você vai criar a si mesmo uma barreira de credibilidade ao proibir o uso das redes sociais no trabalho. A maioria dos funcionários são adultos e auto-regulam o seu comportamento.

13- Se seus clientes estão a usar as redes para fazer perguntas porque raio você impede que o seu pessoal os ajude através destes canais?

14- Banir o acesso às redes sociais significa que a organização não confia nos seus funcionários! E sugere igualmente que as chefias não conseguem controlar os seus funcionários! Ou seja, desorganização interna e ausência de liderança!

Helder Gonçalves

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O que é “Liderança”?

Se (e é um grande SE) antes de ser um líder, o sucesso rodava todo à sua volta, ao seu desempenho pessoal, às suas contribuições individuais, à sua capacidade para realizar as tarefas, agora que é um líder, os seus resultados não dependem de si; agora, o maior resultado que deve alcançar está na sua capacidade de inspirar o sucesso dos outros, na sua capacidade para construir e fazer crescer uma equipa de alto desempenho.

Vá ao Google e procure “Liderança”; vá lá, eu espero…
Eu fiz isso, para escrever este artigo e encontrei 312 milhões de resultados!!!

A Amazon tem mais de 100,000 livros sobre o assunto; cada um deles apresenta as únicas 5 regras, as 11 novas regras, as 21 leis irrefutáveis da liderança, etc, etc, etc…
Confuso, quando apenas queremos alterar a nossa percepção e mudar o nosso comportamento!

Pelo meu lado, tenho escrito muito sobre liderança, ao longo destes 10 anos; enquanto Coach, speaker e formadora, vejo que a liderança (e não qualquer tipo de liderança, mas sim aquela que é verdadeira e importante) é instrumental para o sucesso do seu negócio.

Dito isto, será que o mundo precisa de mais uma opinião sobre líderes, quando já estamos inundados de vozes sobre o tema? Talvez não.

Por isso, em vez de acrescentar mais complexidade ao tema, vou colocar-lhe uma pergunta simples:

O que é LIDERANÇA?

A questão engana porque, apesar da aparente simplicidade, não existe apenas uma resposta correcta. Se perguntar a 10 pessoas, receberá 13 pontos de vista diferentes!

Pessoalmente, gosto da definição dada por Kevin Kruse, num artigo da Forbes deste ano. A definição deste autor, perito em liderança e empreendedor tem ajudado os meus clientes a enquadrar a liderança como um conceito; recorro a ela muitas vezes, pela sua simplicidade, clareza e frontalidade.

Kruse define liderança como “um processo de influência social, que maximiza o esforço dos outros para o alcance de um objectivo”.

Para mim, esta definição clarifica vários temas. Em primeiro lugar, liderança não é “ser o chefe” e não nos é concedida pelo simples facto de sermos o chefe.

Podemos ser o fundador da empresa, o financiador, o CEO – mas podemos não ser um líder.

A liderança não é um papel, é um PROCESSO de influência: aqueles que escolhemos liderar têm também de escolher ser liderados e, especialmente, escolhê-lo a SI para os liderar.

Em segundo lugar, o impacto da liderança não se vê no líder, mas sim nas pessoas que lidera. Não é por acaso que Kruse usa a palavra “outros” em vez de “seguidores”, “empregados” ou outro termo que transcreva autoridade directa. Esses “outros” podem ser, de facto, empregados que reportam a si; podem ser também sócios, pares e (sim, é verdade) até mesmo o seu chefe, o seu principal investidor ou toda a direcção da empresa.

Em terceiro lugar, Kruse fala de “alcance”. Tal como a liderança não é algo que você é, mas antes algo que FAZ, a liderança não acaba consigo mas antes com os resultados que cria.

Levando o pensamento de Kruse mais longe, eu proponho que se um executivo ou dono de empresa quer que a sua empresa cresça, ele ou ela devem compreender e tornar reais  estes dois conceitos de liderança:

Os líderes alcançam resultados

Quer seja o CEO ou um estagiário (sim, claro que um estagiário pode ser um líder), na realidade é para isto que é pago. Deve entregar resultados mensuráveis e significativos que contribuam para alcançar a sua visão e os seus objectivos. Apesar de opiniões contrárias, a liderança não é um conceito enevoado ou uma das chamadas “soft skills”, que ninguém consegue medir. A qualidade da sua liderança é, na realidade, medida pelos resultados que lhe permite apresentar.

Se (e é um grande SE) antes de ser um líder, o sucesso rodava todo à sua volta, ao seu desempenho pessoal, às suas contribuições individuais, à sua capacidade para realizar as tarefas, agora que é um líder, os seus resultados não dependem de si; agora, o maior resultado que deve alcançar está na sua capacidade de inspirar o sucesso dos outros, na sua capacidade para construir e fazer crescer uma equipa de alto desempenho.

Isso leva-nos à segunda distinção importante:

Os líderes não criam seguidores, mas sim outros líderes

Podia escrever um livro enorme sobre porque é que as pessoas escolhem trabalhar com quem as eleva mas vemos que esse é um dos valores fundamentais nas empresas que desejam crescer.
O valor da criação de outros líderes é surpreendentemente claro, directo e básico num conceito de crescimento empresarial.
Se as pessoas que selecionou para a sua organização não estão a crescer mentalmente, a expandir as suas capacidades, a tornarem-se capazes de liderar outros e a criar iniciativas, nunca serão capazes de desenhar e executar as tarefas mais exigentes que advirão com o crescimento. Por outras palavras, você precisa de um plano claro e de identificar sucessores capazes de assumir os deveres de líderes, quando o crescimento o chamar para outros desafios. Parece lógico, mas uma sondagem recente mostra que apenas 8% das organizações têm um plano robusto para a sucessão, nos papéis empresariais mais críticos. Sem isso, a sua empresa (e você) estão enterrados, sem hipótese de crescer.

Nestas breves linhas, apenas esbocei algumas ideias. Adorava conhecer a sua opinião.

Como define liderança?
Quais são as características mais importantes para uma boa liderança?
Como a pratica na sua organização?

Até breve  & Get results!

Helena Gonçalves
Executive Coach

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